Time management voor
verkenners.
Peter van Eijk, 28 okt
2001.
Stel: je komt terug van boodschappen doen. Je dochter
laat de deur naar de straat openstaan, haar fiets staat buiten, niet op slot, je
wil boterhammen maken, want je valt van de graat van de honger, er is geschreeuw
van boven want er is wat van de trap gevallen. Wat doe je het eerste? En
waarom?
Dit verhaal gaat over fundamenteel verschillende
soorten manieren van het verdelen van werk over tijd, of tijd over werk. Het
gaat over misverstanden hierover die leiden tot pijnlijke en stressvolle
situaties voor mensen. Het gaat over de oorzaken van die misverstanden. Omdat,
als we die oorzaken beter begrijpen, het wellicht makkelijker wordt er wat aan
te doen, en te komen tot beter functioneren en minder stress.
Deze oorzaken
zijn wellicht fundamenteler dan menigeen denkt, daarom zijn ze waarschijnlijk
ook zo moeilijk te zien. Bij wijze van voorbeeld zullen we daarna zien dat deze
verschillen in een opdrachtgever adviseur relatie tot voordeel kunnen worden
omgebogen.
Er zijn verschillende soorten werk. Er is werk dat
makkelijk planbaar is, en dat weinig verstoringen kent. Het bestaat uit min of
meer voorspelbaar regelmatige taken, waarvan de vruchten op langere termijn
duidelijk worden.
Er is ook werk dat eigenlijk vooral uit plotselinge
gebeurtenissen en de reactie erop bestaat. In een moment kan de situatie
plotseling veranderen, en een totale inspanning vereisen. Andere momenten lijken
te bestaan uit eeuwig wachten. De te besteden tijd tot het doel laat zich
moeilijk voorspellen, en de inspanning is niet evenredig aan het resultaat. Elk
moment is anders. Interrupties zijn niet vermijdbaar, en het beste wat je kan
doen is je er op voor te bereiden.
De oer voorbeelden van deze soorten werk
zijn de landbouw en de jacht. De landbouw vergt over een langere tijd
voortdurende verzorging van gewassen en vee, taken waarvan van te voren redelijk
is in te schatten wanneer ze nodig zijn, en hoeveel inspanning ze kosten. De
jacht, en het verzamelen in de vrije natuur van eten, vergen een heel ander
soort aandacht. Als je geluk hebt vind je binnen vijf minuten eten, als je pech
hebt kost het een week.
Het ene soort werk noemen we beheerder werk, en het
andere verkenner werk.
In de verschillende soorten werk die de moderne
maatschappij kent vinden we deze karakteristieken nog steeds terug. Het werken
aan een lopende band, verzorgende taken of het afhandelen van dossiers, zijn
typische beheerder bezigheden. Creatieve beroepen, zoek en speurwerk, uitvinden
en sommige vormen van lesgeven en hulpverlening zijn typische verkenner
bezigheden.
Er zijn trouwens aanwijzingen dat er genetische, erfelijke,
verschillen zijn tussen `hunters' en `farmers'. Iedereen heeft zijn eigen
mengseltje van deze genen. Complete volksstammen kunnen hierin van elkaar
verschillen. Ook zijn er regionale verschillen.
Waar het nu om gaat is dat beide soorten elk hun eigen karakteristieke manieren van werk en time management hebben. Dat wat voor de ene soort goed is, is voor de andere soort absoluut onverstandig.
Wie kan zich een EHBO afdeling voorstellen die op
maandag alle botbreuken doet, op dinsdag de verbrandingen, en alleen op woensdag
slagaderlijke bloedingen?
Hoe zit het met het afhandelen van storingen? Je
zegt tegen de monteur: hij doet het niet, hoe lang duurt het voor het
gerepareerd is? Welke monteur kan dat goed voorspellen?
Time management bestaat uit een aantal technieken
die proberen de spanning tussen de wenselijke tijdsbesteding en de realisatie
ervan draaglijk te maken.
Traditionele time management gaat uit van het
netjes opdelen van de tijd in taken waarover je die tijd en aandacht wilt
verdelen. Dat veronderstelt onder meer dat het enigszins voorspelbaar is hoe
lang iets gaat duren. De taken waarover je je tijd wilt verdelen stel je eens in
de zoveel tijd vast. Op gezette tijden ga je er dan voor zitten om je tijd over
die taken te verdelen, en als het ware een begroting te maken. Die begroting
verdeelt dan geen geld maar tijd. De taken leidt je af uit de lange termijn
doelen die je jezelf stelt.
Deze technieken hebben minstens twee
beperkingen. Zo geven ze weinig houvast in de vertaling van doelen naar taken,
en zeggen je ook niet wat je moet doen als de werkelijkheid anders
uitpakt.
Modernere inzichten in time management, zoals onder meer
verwoord in Covey "First things first!", zoeken het antwoord hierop in
"principes". Covey vindt dat er externe, fysieke principes zijn over hoe de
wereld in elkaar zit, en daar moet je niet tegen proberen te vechten. Hij
schaart principes een beetje onder de natuurwetten. Het zijn wetten waarvan je
zelf, dan wel de maatschappij de waarheid onweerlegbaaar aanneemt. Een principe
is bijvoorbeeld dat er een maximum snelheid is waarmee iets kan gebeuren. Als je
planning daar geen rekening mee houdt, zul je die niet kunnen
halen.
Covey heeft het daarbij onder meer over de "law of the farm". Als
je in het najaar wilt oogsten, moet je in het voorjaar zaaien, en tussentijds
regelmatig wieden en water geven. Tussen zaaien en oogsten zit essentieel en
niet samendrukbaar tijd. Dat is ��n van de principes waarop de beheerders
hun tijd moeten indelen. Die principes leiden je, ook als je door omstandigheden
van je koers wordt afgebracht. In het voorjaar wordt er gezaaid, en niet eerst
het huis afgebouwd, gereedschap gerepareerd, of feest gevierd. Daar zijn andere
tijden van het jaar voor.
Doelen en principes bestaan echter in een
bredere context. Deze context noemen we onze bedoeling (purpose). Met welke
bedoeling zijn wij op aarde, waar dienen wij voor? Waarin vinden wij de meeste
voldoening? Er moet dus ook iets van een mission statement (sense of purpose)
zijn, dat niet altijd aan 'common sense' of 'natuurlijk, zo hoort het' kan
worden overgelaten.
Covey benoemt een "law of the farm", maar er is ook
nog iets als een "law of the hunter" te onderscheiden. De "law of the hunter" is
iets als: Grijp de mogelijkheid als die er is, handel met doortastendheid.
Schiet het beest voor het weg is. Pluk de bessen nu ze rijp zijn, en niet
morgen. "Have lunch or be lunch."
Om in dat ene moment de juiste keuze te
kunnen maken voor de manier waarop je je tijd gebruikt is een voorgeprogrammeerd
besef nodig van wat de juiste handeling is. Dat besef is ook weer op principes
en purpose gebaseerd. Als je principe is dat je kinderen tot zelfstandige
volwassenen moeten opgroeien, maar dat je tot die tijd een verantwoordelijkheid
hebt voor hun veiligheid, zul je bij een huiselijk ongelukje (zie het begin van
mijn verhaal) een duidelijke lijn hebben en de situatie kunnen uitnutten als
leermoment. Heb je die principes niet tot je beschikking, dan zul je deze
situatie zien als een onverdraaglijke verzameling verstoringen van de status
quo. Covey noemt het hanteren van principes bij afwijkingen "Showing integrity
in the moment of choice".
De kunst van time management is dus blijkbaar
om tot een goede ge�nternaliseerde visie te komen die op het juiste moment
direct en zonder nadenken kan toepassen. Dat vergt bijvoorbeeld oefenen en
fantaseren.
De "law of time management" wordt dan: "als je wilt bereiken
wat je wilt, zul je de principes moeten kennen, en doen wat nodig is volgens die
principes." Die principes zijn de wetten die in de natuur liggen, of die je zelf
ontdekt hebt over hoe de wereld in elkaar zit. Onder deze principes kunnen we
ook rekenen dat verschillende mensen op een verschillende manier de wereld
ervaren.
4.1. Tijd
Mensen worden zich bewust van een noodzaak tot time
management wanneer ze problemen gaan krijgen met de manier waarop ze hun tijd
besteden en indelen. Veelal ontstaan die problemen doordat andere mensen
simpelweg andere verwachtingen hebben over tijd en besteding van tijd. Deze
verschillen leiden tot misverstanden, en het is daarom belangrijk om eerst eens
stil te staan bij de verschillende manieren waarop mensen tijd kunnen ervaren.
Uiteraard is hier weer het punt dat je tijdbeleving moet passen bij de taak.
Zoals een baas tegen mijn vader zei aan het einde van diens stage: "Je moet wat
meer leren de tijdmachine voor je te laten werken. Jij wil alles ineens en
tegelijk klaar hebben."
Om te beginnen is er natuurlijk het verschil
tussen korte termijn en lange termijn. De landbouwer overziet bijvoorbeeld een
jaar. Voor een jager kan een seconde het verschil uitmaken tussen wel of geen
eten. Gaat de tijd altijd even hard? Duurt elke dag even lang? Krijgt elk uur
evenveel aandacht? Elke minuut? Veel mensen rapporteren over situaties met grote
intensiteit, zoals een ongeluk, dat de tijd "even stil leek te staan", en ze
zich uitgebreid details kunnen herinneren die zich in een tijdsbestek van een of
twee seconden afspeelden. Dit speelt niet alleen in de waarneming, het
be�nvloedt ook het handelen: hoe comprimeerbaar is de tijd die ergens voor nodig
is? Dat verschilt nogal. "Gras gaat echt niet harder groeien als je er aan
trekt.", maar "the early bird gets the worm". De tijd die nodig is om met een
auto 100 kilometer af te leggen is nauwelijks comprimeerbaar (of uitrekbaar!).
Andersom is het zo dat je soms in een paar minuten met iemand bij kan praten of
je waardering uit kan spreken, terwijl je daar ook uren omheen kan praten.
Voor de meerderheid der mensen in de moderne maatschappij (onze 'common
sense' cultuur), is tijd een gestaag voortschrijdend continu�m. Het een komt na
het ander. Er is een sequentie of volgordelijkheid van gebeurtenissen. Laten we
dit lineaire tijdbeleving noemen.
Voor verkenners daarentegen zijn er op elk
moment een aantal ontwikkelingen aan de gang elk hun eigen dynamiek hebben. Je
kan linksaf gaan, je kan rechtsaf gaan, je prooi ook. Daarna ontstaat een nieuwe
situatie met nieuwe mogelijkheden, en al die mogelijkheden moet je min of meer
tegelijk beschouwen. Een soort parallelle tijdsbeleving, waarbij al die
mogelijkheden zoals ze zich voor zouden kunnen doen, en in het verleden hebben
voorgedaan, samengevat zijn in ��n moment: het `nu'. Als al je tijdsbeleving
zich concentreert in het nu, dan staat het begrip `later doen' eigenlijk gelijk
aan `niet doen'.
Tussen parallel en lineaire tijdbeleving is een soort
tussenvorm, die zich in zekere zin als beide kan voordoen. Dat is de cyclische
tijdbeleving, als in dagen, weken, maanden, jaren,. generaties. In deze
tijdbeleving schrijdt de tijd voort waarbij zij na verloop van tijd weer op
hetzelfde punt terecht komt. Maar het misverstand kan groot zijn als die
cyclische beleving leidt tot een echt "ma�ana-gevoel": "Morgen is er weer een
dag, dezelfde als gisteren, waar maak je je druk over?" En dat tegenover iemand
die diep heeft ingeworteld "dat de tijd altijd voorgoed voorbij gaat", maar
intussen wel met dagen, weken en jaren rekent als operationeel instrument; om de
onafzienbare tijd in te delen. Tijd als een soort cirkel tegenover tijd als een
rechte lijn naar het oneindige. En allebei hebben ze dezelfde agenda met dagen,
weken en jaren op zak.
De cyclische tijdbeleving is een verwarrende.
Causaliteit (oorzaak en gevolg), begin en einde zijn er maar moeilijk in te
vatten. Tegelijkertijd is het een handig hulpmiddel voor het indelen van de
tijd: elke cyclus is een soort patroon van standaard tijdindeling. "In een
normale week doen we eerst dit en daarna dat." De cyclus is een handig
hulpmiddel, maar je moet wel weten wanneer het losgelaten moet worden.
De
tijdsbeleving moet passen bij de taak, en veel problemen ontstaan als dat niet
zo is. Als je ziet dat je wekelijkse vergaderschema vol zit, is dat alleen een
probleem als je de benodigde tijd alleen als een cirkel ziet. Met een lineaire
tijdsbeleving is de oplossing voor de hand liggend. Verlaag de frequentie: doe
sommige zaken tweewekelijks, dat schept ruimte in de cirkel, terwijl op langere
termijn er nog steeds vooruitgang is.
Om vast te stellen hoe mensen met
tijd omgaan, kun je ze bijvoorbeeld vragen waar ze de verschillende momenten in
de tijd zien. Wijzen ze verschillende mogelijkheden naast elkaar aan, of zien ze
ze achter elkaar liggen? Het kan ook zijn dat men cirkelvormige of golfvormige
bewegingen maakt. In onze maatschappij zeggen we vaak dat de toekomst voor ons
ligt. Dat komt nog op de weg die we gaan. Men zegt dat voor de oude Grieken de
toekomst achter hen lag, die konden ze namelijk niet zien.
Modaliteiten betreffen noodzakelijkheden en
mogelijkheden. Woorden die daarbij horen zijn "moeten, mogen, kunnen".
Beheerders zijn geneigd te denken in termen van moeten. We hebben nu
zaadjes in de grond gestopt, dus in het najaar moeten we bonen eten. Verkenners
zijn geneigd te denken in termen van "kunnen�. We kunnen het eten hier
zoeken, en we kunnen het verderop zoeken.
Beheerders ervaren een
noodzaak tot het doen van werk, gebaseerd op een langdurig plan.
Verkenners zien activiteiten als een mogelijkheid om tot iets te komen,
daarbij vooral redenerend vanuit het hier en nu.
Dat hangt wat samen met
tijdsbeleving. Als activiteiten zich sequentieel afwikkelen zal na het ��n
noodzakelijk het ander volgen (tunnelvisie). Als op enig moment een veelheid aan
zaken kan gebeuren, en het van belang is om over elk van die mogelijkheden een
beeld te hebben, is het handiger om een aantal parallelle ontwikkelingen in de
tijd te beschouwen (helikoptervisie). Dit is een manier om naar flexibiliteit te
kijken.
Wat gebeurt er nu als we een dagplan maken, en dat vervolgens als
een noodzakelijkheid gaan zien? Dan hebben we een eigen keuze gemaakt uit het
"kunnen", en die vervolgens vertaalt in een "moeten", dat we `buiten ons'
plaatsen. Dat kan ons helpen omdat het ons motiveert tot actie. Het kan ons ook
blokkeren en inperken als de omstandigheden zodanig zijn gewijzigd dat dat plan
niet langer de beste keuze is. Weloverwogen zijn we op basis van onze principes
tot het dagplan gekomen, maar dat dagplan kan nooit een hogere waarheid bevatten
dan die principes. Vasthouden aan een dagplan onder interrupties is alleen
zinvol als dat een grotere bijdrage levert aan de principes dan het ingaan op de
interruptie. Principes en visie zijn nodig om te kunnen beoordelen wanneer een
interruptie de moeite waard is. Zonder die visie laat je je door alles
interrumperen, of door niets. "Showing integrity in the moment of choice". Als
je voor de keuze gesteld staat toon je je ware principes. Dat geldt zowel voor
beheerders als voor verkenners.
Tot slot nog een valkuiltje. Voor wie het
zoeken naar mogelijkheden heeft in-geprogrammeerd zijn is er waarde in het
aantal mogelijkheden. Meer mogelijiheden is waardevoller, los van de waarde van
de individuele mogelijkheden. Voor zo iemand is het maken van een keuze soms
moeilijk, het is dan namelijk nodig om afscheid te nemen van al die
mogelijkheden en die ene keuze gefocusseerd te accepteren. Het lijkt vaak dat de
waarde van de niet gekozen alternatieven samengenomen groter is dan die van de
uiteindelijke keuze. De denkfout is natuurlijk dat je de waarde van de
uiteindelijke keuze niet moet afzetten tegen de som van de waarde van alle
alternatieven, maar tegen dat ene alternatief met de grootste
waarde.
Wat voor soort representaties hanteren we over en
handelen, en met name over de toekomst? In de ene soort situaties zijn woorden
belangrijk in het beschrijven van doel en handelen. Dit is met name het geval
als deze wat abstract zijn. Typische woorden zijn dan "verantwoordelijk",
"zorg", "schuld", "gemeenschap", begrippen die niet eenvoudig te verbeelden
zijn. In andere situaties zijn beelden relevanter, omdat concrete zaken daarmee
tegelijkertijd met elkaar in verband kunnen worden gebracht. We herkennen de
verbeelding van een tastbaar en concreet doel, zonder dat dat eenvoudig onder
woorden te brengen is. Woorden zijn in sommige situaties niet snel genoeg. Een
voorbeeld: bijna een filmclich� is de slow-motion rond een gevaarlijke situatie,
waarbij je een van de personages met de mond langzaam een waarschuwing ziet
vormen, die uiteraard geen effect meer heeft.
Mensen in groepen hebben in meer of mindere mate
gemeenschappelijke idee�n en symbolen, en waarden en normen. Dat is zelfs vaak
de basis waarop de groep gedefinieerd is. Een groep collega's heeft bijvoorbeeld
samen een doel of een functie, en een overeenkomst over de manier waarop
daarnaar wordt gewerkt.
Er zijn grote verschillen in de manier waarop men tot
dat gemeenschappelijke komt, en hoe het wordt uitgedragen. Aan het ene uiterste
staat een leider die als een soort hogepriester uitlegt wat ieders bijdrage is
en die de zin van alles duidt. Deze leider verkondigt een soort geloof, waaraan
niet hoeft te worden getwijfeld, en waar zelfs voortdurend aan wordt
gerefereerd: "zo doen we dat hier", ook al begrijpt men niet helemaal waarom.
Aan het andere uiterste staat een individualisme, waarin iedereen zelf
uitprobeert en ervaart wat de beste manier van werken is. Hooguit zal dat wat
succesvol blijkt bij de een, ook door anderen worden uitgeprobeerd. In een
verkenner organisatie is de leider simpelweg de beste verkenner. Dat zijn hele
verschillende opvattingen over leiderschap. Een verkenner leider is in
tegenstelling tot een beheerder leider veel minder gericht op macht en
verantwoordelijkheid. Van een verkenner leider wordt ook veel minder macht
geaccepteerd.
Is de leider degene die voor de taakverdeling zorgt, of is het
degene die voordoet hoe het zou kunnen?
Waar komt die betekenis, de
zingeving, vandaan? In een beheerder groep is er dus een centrale,
gemeenschappelijke bron van betekenis, een catechismus als het ware. Een bron
van zorg is dan altijd dat er veel mensen zijn die nauwelijks begrijpen hoe het
werk dat ze doen samenhangt met collectieve doelen. Een belangrijk spirituele
taak is dan groepsleden hun rol te laten begrijpen, of in ieder geval te laten
accepteren. In een verkenner groep mag, nee moet, eenieder zijn eigen betekenis
(wereldbeeld) genereren. Men wordt simpelweg afgerekend op het resultaat van dat
wereldbeeld. Als je nieuwe sporen vindt, en die leiden naar eten, ben je het
heertje.
Zowel verkenners als beheerders doen er goed aan te werken op
basis van principes. Het verschil zit in de bron van principes. Beheerders
zullen meer van collectieve principes uit moeten gaan, en hun resultaat
collectief moeten verdedigen. Verkenners zullen meer van eigen principes uit
moeten gaan, en hoeven ze alleen te verdedigen met het resultaat. Kwa time
management is er dan een essentieel verschil: de verkenner moet bijvoorbeeld
tijd inruimen om zijn eigen principes te ontwikkelen.
Een verschil is
verder wellicht dat een beheerder onder die principes vaak ook meerekent dat wat
in stenen tafels aan collectieve betekenis wordt aangedragen. Omgekeerd zal de
verkenner zich bewust moeten zijn van de ontwikkeling van zijn eigen principes
en het eigen wereldbeeld.
Schertsend zou je het verschil tussen uitgaan
van collectieve betekenis en individuele betekenis met de volgende grappen
kunnen illustreren: "100.000 Lemmings can't be wrong" en "E�n spookrijder? Ik
zie er wel honderd!".
Zo zijn er ook verschillende manieren waarop je
met de strategie in een onderneming om kan gaan. David Maister (een adviseur van
adviseurs) onderkent hunter en farmer firma's in de zakelijke dienstverlening.
Zijn voorbeeld verhaal is: een hunter group die halverwege de reis een kudde
buffels tegenkomt gaat niet eerst terug naar het hoofdkwartier om te vragen of
de buffels binnen de strategie vallen. "There is no strategy, just kill
meat!"
Het een is niet beter dan het ander. Collectieve betekenis levert
stabiliteit op, op basis waarvan jaren vooruitgepland kan worden. Individuele
betekenis levert flexibiliteit op, die het mogelijk maakt in probleemsituaties
een uitweg te vinden. Grote organisaties, die bijna per definitie doordrenkt
zijn van een beheerdercultuur, zoeken vaak expliciet, al dan niet bewust, naar
een injectie met verkennercultuur. Ze sturen medewerkers naar cursussen voor
helicopterview of creativiteit en ze halen consultants in huis. Dat is een
'bewijs' dat een samenwerking van beide culturen tot produktief resultaat kan
leiden. Dat inzicht is het soms kost bare streven naar samenwerking
waard.
Individualisten houden niet zo van regels en bevelen, en willen
liever zelf begrijpen waarom iets nodig is, en op hun eigen manier het werk
indelen. Verkenners die in groepjes werken hebben veel tijd nodig om elkaar en
elkaars manier van werken te leren kennen, zodat als de crisis of acute situatie
komt, er geen tijd wordt verspilt met co�rdineren. Besluitvorming is meer
volgens consensus, en mensen worden meer als gelijke beschouwt. Zo er al een
groepsgevoel is, is dat gericht tegen het domineren van de groep door een
enkeling die zich als autoriteit voordoet. Verkenner groepjes zijn lossere
verbanden, ze vormen makkelijk en ze vallen makkelijker uit
elkaar.
Religie is bij uitstek een voorbeeld van collectieve zingeving.
Het is dan ook boeiend om vast te stellen dat het ontstaan van de momenteel
dominante godsdiensten samenhangt met de opkomst van de landbouw. De
belangrijkste symbolen in de eucharistie viering zijn landbouw symbolen: brood
en wijn. De bijbel verhaalt op vele plaatsen over de pijn en moeite die een volk
doormaakt als zij de overgang naar landbouw of naar een ander soort landbouw
maakt. Denk aan de verdrijving uit het hof van Eden, de toren van Babel, en de
stenen tafels van Mozes, de zondvloed. Landbouw maakt een volk meer afhankelijk
van een bepaalde manier van werken. De genoemde verhalen zijn ook voorbeelden
van de grootse crises die een landbouw samenleving kan doormaken als die manier
van werken niet meer werkt.
Op alle hiervoor genoemde dimensies (tijd,
modaliteit, woord en beeld, betekenis) zijn er fundamentele verschillen in
beleving. Het is echter niet zo (zwart-wit) dat mensen ingedeeld kunnen worden
naar de manier waarop ze iets beleven. Iedereen heeft wel de mogelijkheid om op
elk van deze dimensies verschillende posities in te nemen. Iedereen kan boos en
opgewekt zijn, maar sommige mensen zijn van nature meer opgewekt dan anderen.
Eerder is het zo dat mensen geneigd zijn om in bepaalde situaties bepaalde
belevingen als primair hulpmiddel te zien. Problemen ontstaan pas als de
verschillende dimensies die in een bepaalde situatie worden gehanteerd niet bij
elkaar passen, of elkaar slecht aanvullen. Naarmate je je meer bewust bent
hiervan, wordt het makkelijker om improductieve belevingswijzen los te laten.
Wat past bij elkaar? Bij een lineaire en sequentiele tijdsbeleving past
een modaliteit van "moeten". Bij snel handelen passen beelden, bij
meerjarenplannen passen woorden. Bij onzekere situaties past een vari�teit aan
denkbeelden. Bij taal past volgordelijkheid, bij beelden gelijktijdigheid. In de
volgende tabel staan deze samengevat. Cyclische tijd is een beetje een
buitenbeentje, dat kan beide kanten op gebruikt worden.
Beheerder | Verkenner |
Lineaire tijd | Parallelle tijd |
Moeten | Kunnen |
Woord | Beeld |
Collectief | Individueel |
Stabiel | Flexibel |
Mensen ervaren problemen als hun eigen
belevingen niet congruent zijn, als ze in een situatie hun dimensies niet hebben
opgelijnd. Een voorbeeld: je moet een onduidelijk probleem binnen een uur
oplossen, en er wordt je ook nog gevraagd om het op een bepaalde manier te doen.
Problemen oplossen is een zaak van opties uitzoeken, van parallelle tijd. Daar
hoort `kunnen' bij, en niet `moeten'. Daar hoort een individuele flexibele
aanpak bij, niet een handboek oplossing.
Erger nog wordt het als mensen
die moeten samenwerken, van verschillende belevingen uitgaan en zich dat niet
bewust zijn. Een valkuil is het dan om je te laten opjutten vanuit een van de
andere systemen, en de principes van een ander over te nemen zonder dat ze
passen bij wat je doet. Als je daarentegen de verschillen gebruikt om elkaar aan
te vullen ontstaan nieuwe mogelijkheden. Daarover gaat het volgende
hoofdstuk.
Uit het voorgaande wordt duidelijk dat verkenners
met name een groot probleem kunnen hebben als ze in een wereld moeten werken die
wordt gedomineerd door beheerder werk, en waarin beheerdernormen en -waarden de
dienst uit lijken te maken. Helaas geldt dit voor veel verkenners. De
verschillen tussen beheerders en verkenners kunnen leiden tot onbegrip en
onvermogen om constructief met elkaar samen te werken.
In dit hoofdstuk gaat
het daarom speciaal over de afspraken die verkenners kunnen maken met hun
(beheerder gedomineerde) omgeving, en over de manieren waarop verkenners hun
eigen professie kunnen organiseren.
Vaak is het voor de verkenner van
belang om een werkrelatie met beheerders te hebben. De verkenners kunnen nieuwe
idee�n genereren of gevaren in kaart brengen. De beheerders daarentegen
beschikken in het algemeen over grotere middelen. De fundamenteel verschillende
belevingen maken de samenwerking echter niet eenvoudig. Het meest in het oog
springen, zoals eerder besproken, de verschillende opvattingen over `tijd' en
hoe die te besteden. Ook in andere dimensies wordt er letterlijk een andere taal
gesproken, en een andere kaart van de wereld gehanteerd. Deze verschillen vormen
tegelijkertijd de kracht en het risico van de samenwerking. Wil de samenwerking
een succes worden dan is aandacht voor de communicatie nodig. De
verantwoordelijkheid voor het overbruggen van de verschillen ligt om
verschillende redenen helaas meestal op het bord van de
verkenner.
Verkenners lijken zich vaak wat eenzaam en onbegrepen te
voelen in de moderne samenleving. Dat is onder meer omdat verkenners op een
fundamenteel verschillende manier met de wereld en regels omgaan. Veelal cre�ren
ze hun eigen werkelijkheid, en hebben minder de neiging zich aan een collectief
te conformeren. Hoe kan dan een verkenner zich staande houden in een beheerder
maatschappij, waar een dergelijk collectief de basis van de samenleving vormt?
Er is in een dergelijke situatie geen collectieve werkelijkheidsdefinitie om op
terug te vallen. De verkenner zal dus expliciet moeten onderhandelen met de
(beheerder)omgeving om tot een werkbare samenwerkingsdefinitie te komen. Die
moet vooral op resultaat zijn gericht, en niet op "zoals het hoort". Je kan niet
simpel terugvallen op de bestaande regels. De kracht ligt juist in het verkennen
van de mogelijke afwijkingen.
In de moderne maatschappij zien we
voorbeelden hiervan onder meer in adviseurs voor grotere organisaties. Deze
organisaties zijn erg gericht op stabiliteit, en daarom autonoom matig in staat
om te veranderen. Dat veranderen moet daarom met hulp van de adviseurs. Er is
zelfs een naam voor: verander management.
Grote organisaties hebben in
het algemeen een neiging tot bureaucratische ordeningen. Deze organisaties
beschouwen de buitenwereld als onveranderlijk, of hooguit cyclisch herhalend. Op
basis van deze aanname wordt de eigen organisatie geoptimaliseerd en
geperfectioneerd. Het moet gezegd worden: daar waar dat mogelijk is vormt een
bureaucratie de beste, effici�ntste, effectiefste en goedkoopste organisatie om
zekere doelen te bereiken. Maar de omgeving moet niet veranderen, want dan
verandert het schaalvoordeel in een bedreiging, net zoals de dinosauri�rs die
niet in staat waren zich tijdig aan een plotseling veranderende omgeving aan te
passen.
In de relatie met een baas of opdrachtgever kan een verkenner
niet zijn zoals zij. Die verschillen zijn juist de redenen waarom zo iemand is
besteld. Mijn grootvader had wel eens ruzie met een aantal constructeurs die
voor hem werkten. Om zich aan deze boodschap te helpen herinneren zijn hij tegen
zichzelf "Ik heb ze ingehuurd omdat ze eigenwijs zijn. Nu moet ik me niet
beklagen d�t ze dat zijn".
Maar hoe realiseert de verkenner dan wel een
maximale bijdrage aan deze mensen? Wat zijn zinvolle spelregels? En wie moet
zich het meest bezorgd maken over de aanpassing naar de ander?
Het is een verkenner karaktertrek om een eigen
resultaat na te streven, je eigen ding te doen, op een eigen manier. Soms kan
dat, maar het levert niet vanzelf een zinvolle bijdrage aan de maatschappij. De
enige aanpak met resultaat is om het nastreven van je eigen gewenste resultaat
in dienst te stellen van het door de anderen gewenste resultaat, maar wel
volgens jouw manier van werken.
Stel dat je liever een verkenner rol speelt dan een
beheerder rol. Hoe ziet die rol er uit, en wat spreek je af? Een verkenner kan
zoeken voor een beheerder, en opties openen. Spreek dan af wat je gaat doen in
het zoeken, niet wat je gaat vinden. De beheerder zal vragen om zekerheid, maar
als je die zekerheid kon geven, was het eigenlijk al beheerder werk geweest.
Als verkenner kan je een mogelijke visie ontwikkelen voor een beheerder, en
helpen die te communiceren naar diens medewerkers en andere relaties. Je kan een
visie vertalen naar een concrete situatie, respectievelijk toetsen aan zijn
werkelijkheid. Wat je niet moet doen is om in de schoenen van de ander stappen
en de beslissing nemen voor welk alternatief gekozen moet worden. Je geeft
antwoorden als: "als dit is wat je wil, dan zijn dit je alternatieven, en dat de
gevolgen daarvan." Je geeft aandacht aan zijn probleem, zonder dat voor hem over
te nemen.
Het feit dat je opties onderzoekt, en niet noodzakelijkerwijs
vindt, kan moeilijk te accepteren zijn voor de beheerder/opdrachtgever. Het
omgekeerde kan trouwens ook het geval zijn. Als verkenner kan je het idee hebben
dat de oplossing die je vindt van groot belang is voor de opdrachtgever. Het kan
dan een teleurstelling zijn als blijkt dat je opdrachtgever nog twee andere
verkenningen heeft laten doen, en het resultaat van een van die verkenningen
heeft uitverkoren. Je verkenning had toch waarde, alleen al als een soort
verzekeringspremie.
Na de afspraak over wat je wel en niet doet, is het
van belang hoe het werk wordt uitgevoerd. Welke communicatie wordt er tijdens de
uitvoering gedaan, en waar ligt de bal? Als verkenner neem je initiatief, dat
wordt verwacht, en had je afgesproken, zie boven. Laat dit initiatief zien, en
vertel de opdrachtgever wat de volgende een of twee stappen zijn. Liever niet
veel meer, want dan `kunnen ze je achterlichten niet meer zien'. Dan zouden ze
het gevoel kunnen krijgen dat ze geen invloed meer hebben.
Afspraak is
afspraak, communiceer over wat en hoe je aan het verkennen en uitvinden bent.
Vertel over de tussenliggende doelen, wat er mee is gebeurt en wat er van te
leren is. Je opdrachtgever wil verschil zien tussen niets vinden en niet zoeken.
Rapporteer op vastgestelde momenten: bijvoorbeeld wekelijks, schrijf ze in je
agenda of zoiets. Dit is een voorbeeld van het hanteren van een cyclische
tijdsbeleving. Rapporteer juist ook als er niets te melden valt. En als er echt
iets nieuws te melden is, kan dat altijd tussendoor.
Weest bewust van de
fundamentele verschillen tussen beheerders en verkenners in de belevingen van
tijd en de principes om die in te delen. Elke planning is op principes
gebaseerd, en kritiek op die planning zou wel eens kritiek op die principes
kunnen zijn.
Al deze vormen van communicatie hebben als doel om aan je
opdrachtgevers te laten zien hoe en op welke manier je waardevol voor ze bent.
Dat is belangrijk omdat die waarde de belangrijkste reden voor de relatie
is.
Ga weg als je oplossingen ge�nstitutionaliseerd dreigen te worden,
het werk houdt dan op verkenner werk te zijn.
Veel advieswerk en dergelijke wordt op uren basis
gefactureerd. Uit het voorgaande moet toch wel duidelijk zijn dat dat nogal een
fictie is, vooral vanuit verkenners gezien. Wat daarom vaak discussie geeft met
opdrachtgevers, is hoeveel uur je voor bepaalde bijdragen moet rekenen. De
waarde van de tijd van een verkenner is niet sterk gerelateerd aan de
tijdsbesteding voor het oplossen van een specifiek probleem. De waarde zit ook
in de voorbereiding.
Een grap die ik ooit hoorde ging over een monteur die
met een klap van de hamer een TV repareerde. Hij presenteerde een gepeperde
rekening en specificeerde die desgevraagd met: 5 gulden voor de klap, 95 gulden
voor het weten waar deze te geven. Een manier is om in plaats van de
doorlooptijd van een klus te kijken naar het aantal van die klussen dat in een
normale werkdag of werkweek gedaan kan worden, en 8 of 40 uur daarover te
verdelen.
Betaald worden alleen voor het zoeken is moeilijk. Deel het
zoeken op in overzichtelijke brokken, dan begrijpt de opdrachtgever ook beter
waar de tijd in zit. Veel werk dat zichtbaar is voor de opdrachtgever, en
daardoor makkelijker betaald wordt, zit in het communiceren en toetsen van de
nieuw gevonden visie naar de groep mensen die er uiteindelijk op zit te wachten.
Bovendien kan dat erg bevredigend werk zijn. Je krijgt een positieve opsteker,
en zo niet dan krijg je beter inzicht in de kenmerken van een nog betere
oplossing.
Je wordt niet betaald voor de oplossing of de visie, je kan
wel worden betaald voor de vertaling ervan naar concrete situaties. Neem dit
verhaal nu als voorbeeld. Je zal niet veel geld hebben betaald, of zelfs willen
betalen, voor het lezen van deze tekst. Echter, als ik je zou vertellen wat het
in jouw situatie precies betekent, en hoe je er profijt van kan hebben, kun je
je voorstellen dat je mij een deel van dat voordeel gunt.
Naast het werk voor anderen, moet de verkenner ook
tijd besteden aan zichzelf scherp houden. Verkenners zijn van nature geneigd
meer naar de omgeving te kijken dan naar hun eigen overtuigingen. Goed
ontwikkelde eigen overtuigingen zijn echter belangrijke hulpmiddelen om de
stroom aan indrukken die van buiten op je af komen te filteren in datgene wat
wel en wat niet belangrijk is. De principes moeten dermate goed ingeprent zijn
dat er tijdens het reageren op de omgeving niet of nauwelijks nagedacht hoeft te
worden. Weet wat belangrijk voor je is, en wat je bedoelingen zijn. Het nadenken
komt vooraf, en achteraf, maar niet tijdens. Het is een gevaarlijke valkuil om
tijdens het uitvoeren van je principes, deze ter discussie te stellen.
Dit betekent dat verkenners tijd moeten inruimen om te leren, bij te
leren, te oefenen en te evalueren. Af en toe uit de maalstroom stappen van
urgentie en interrupties, een stap terug doen, en tegen jezelf zeggen: is dit nu
de manier waarop mijn capaciteiten het beste een bijdrage leveren aan mijn
omgeving? Daarvoor is trouwens een cyclisch tijdsbeeld heel zinvol. Op basis van
wat je geleerd hebt in een bepaalde situatie bedenk je hoe je dat de volgende
keer gaat aanpakken, als het aan de orde is voer je het uit zoals je het hebt
bedacht. Daarna kijk je er weer op terug om er de lessen uit te leren. De waarde
van je werk zit daarom ook in de voorbereiding.
Dat terugkijken kan op twee
manieren, die elk van belang zijn. Heb je toen, op basis van wat je toen wist en
kon, de juiste beslissing genomen? Dat vertelt je of je uitvoering goed was. Heb
je toen, op basis van wat je nu weet en kan, de juiste beslissing genomen? Dat
bereidt je voor op hoe je het de volgende keer kan doen.