G. H. A. van Eyk
Netwerken als sociale bezigheid *

1. De didactiek van dit artikel

2. Wat is netwerken?
2.1. Netwerkvoorbeelden
2.2. Netwerk als object; netwerken als bezigheid

3. Leren netwerken
3.1. Bestaat er een didactiek voor netwerkvaardigheden?
3.2. Leren netwerken uit een boekje?
3.3. Leerdoelen
3.4. Vooroordelen over netwerken

4. Netwerken als sociaal spel
4.1. Netwerkrollen
4.2 De spelregels van Smith en Wagner
4.3. Technisch advies: het kaartenspel
4.4. Ervaringen met netwerkworkshops
4.5. Netwerkgereedschappen
4.6. Het concept ruil

5. Gericht netwerken
5.1. Netwerken en het uitdragen van een idee
5.2. Netwerken voor een baan
5.3. Informatienetwerken

6. Literatuur

7. Eindnoten

1. De didactiek van dit artikel
Leren netwerken met een artikel heeft dezelfde beperkingen als leren zwemmen uit een boekje: Het is slechts weggelegd voor enkelen en toch is er hoop voor velen omdat netwerken zo'n oermenselijke bezigheid is. Ik begin met enkele voorbeelden als 'warming up' - en als omlijning van het onderwerp. Dan volgen enkele alinea's met een nadere omschrijving want netwerken laat zich inderdaad niet kort en bondig definiëren. Daarbij is het van belang dit artikel te demarkeren van het artikel van Godfroij (1989), dat eveneens over netwerken gaat.

Leren netwerken
Dan volgen enkele aanwijzingen over 'leren netwerken': De leermethode, de leerdoelen van een (zelf)leerproces en een aantal vooroordelen. Uit de trainingspraktijk blijkt dat die voor velen de grootste hindernis vormen.

Netwerken als sociaal spel
Netwerken wordt door veel auteurs als een spel beschreven waarin ruilen op de een of andere manier een rol speelt. Daarom komen de rollen en de spelregels aan de orde en wordt de samenhang met ruilen uiteengezet.

Gericht netwerken
Tenslotte zal ik enkele doelgerichte netwerkstrategiën behandelen: voor het uitdragen van een idee, voor een baan en voor het verkrijgen van informatie. Tussendoor zullen korte beschouwingen in aparte kaders staan waarin de lezer zijn eigen gedachten of ervaring zal herkennen.

retour index

2. Wat is netwerken?

2.1. Netwerkvoorbeelden

Doorbelnetwerk
Een vrouwenkoor in de kop van Noord-Holland overkomt het wel dat repetities op het laatste moment niet kunnen doorgaan op de afgesproken tijd en plaats. De organisatrice hoeft dan maar enkele mensen te bellen en in de kortste keren is het hele koor van 51 leden geïnformeerd. Niemand hoeft meer dan drie telefoontjes te doen.

Actienetwerken
In een bedrijf was het de gewoonte dat werkneemsters, als zij in verwachting waren, ontslag namen. Toen Annette in verwachting raakte, wilde ze blijven:
'Zijn er problemen te verwachten?'
'Wie kan mij helpen als het doorbreken van die "gewoonte" moeilijker wordt als het lijkt?'
Een collega stelt een huiskamerbijeenkomst voor, en begint te bellen. Binnen tien dagen zitten een dozijn vrouwen bij elkaar en praten alle juridische, emotionele en praktische zaken door. Annette is geïnformeerd. Het netwerk is opgeheven, maar ze weet wie ze kan bellen voor hulp. Desnoods komt het hele net weer bijeen.

Promotienetwerken
Ghislaine geeft een cursus 'Beter Leren Studeren' voor studerenden van 14-24 jaar. De cursus duurt anderhalve dag, is erg effectief, maar de werkwijze en het effect is moeilijk vooraf uit te leggen. De promotie steunt daarom vooral op mond-tot-mond reclame door ex-deelnemers. Zij geeft aan deelnemers enkele kaartjes mee met haar naam en telefoonnummer: het doorvertellen wordt nu ondersteund met een kaartje dat eveneens kan worden doorgegeven.

Wereldnetwerk
In 1979 waren holografie en lasers een stuk minder bekend dan nu. Enkele mensen in Eindhoven wilden een tentoonstelling maken van holografische kunst en hebben een (vage) toezegging voor geld. 'Hoe kom je nu aan "holografische kunst", Wie is er mee bezig in de wereld?' Snel vinden ze vijf mensen in Nederland die - heel technisch, maar ook op heel verschillend terrein - professioneel bezig zijn met lasers en holografie. Van holografische kunst hebben ze nog nooit gehoord ... Maar ze gaan bellen met de laboratoria waar ze zaken mee doen. 'Kennen jullie iemand die ... ?'
Na drie weken was er een lijst van 70 beschikbare holografische kunstobjecten. Het geld kwam pas na drie maanden. Maar dat was een ander netwerk.

Netwerk-netwerk
Toen ik een artikel over netwerken bijna klaar had, zag ik dat het mij aan korte duidelijke voorbeelden ontbrak. Mijn hoofd stond er niet meer naar. Ik bel drie kennissen uit mijn netwerk-netwerk met de vraag of ik ze de andere dag mocht terugbellen voor een of meer voorbeelden die kort en krachtig kunnen worden verteld. Dat lukte.

Knipoognetwerk
Verder hoorde ik nog van een (mini)-knipoognetwerk van twee stafleden die elkaar tijdens de stafvergaderingen met een wat autoritaire directeur steunen. Ze zijn allebei erg gevoelig voor dat autoritaire gedrag, maar, toen een van hen dat door kreeg, sprak hij af met een collega, die daar ook mee worstelde, dat ze elkaar zouden steunen om zich niet meer onderuit te laten halen. Als zo'n situatie weer eens dreigt, steunen ze elkaar met een knipoog alsof ze willen zeggen: 'Pas op! Daar gebeurt het weer bijna'.

2.2. Netwerk als object; netwerken als bezigheid

Een netwerk kan als een 'ding' beschreven worden zoals in de bovenstaande voorbeelden. Het is dan een zelfstandig naamwoord. In het Nederlandse taalgebruik, met wenkbrauwfronsende taalkundigen langs de kantlijn, is echter ook 'ik netwerk, jij netwerkt, wij netwerken' in gebruik gekomen. Hiermee wordt een fascinerend aspect van het studie-object 'netwerk' uitgedrukt dat kennelijk niet op een andere manier kan worden uitgedrukt. Netwerken is dan een werkwoord. De twee betekenissen kunnen niet tot elkaar worden gereduceerd. Beschrijvingen van 'vissen' als werkwoord en als zelfstandig naamwoord hebben dit ook. In dit artikel zal de nadruk liggen op netwerken als werkwoord.

Netwerken als organisatievariant
Netwerken als zelfstandig naamwoord, althans in de context van de organisatiekunde, zijn door Godfroij (1990) elders in dit handboek behandeld. Netwerken zijn in dat verband een alternatief voor bureaucratische organisatiestructuren of een noodzakelijke aanvulling daarop. Velen zien het echter als een bedreiging van 'goed organiseren'. Netwerken - als zelfstandig naamwoord - kunnen de vorm aannemen van een vaste club zoals de Rotary, Alcoholics' Anonymous of een 'business club'. Voorbeeld: 'De maffia is een ondergronds netwerk'. Of: 'Ik heb mijn netwerk op de muur getekend'. Ook een los-vaste 'organisatie' van postzegelverzamelaars die elkaar op een vast punt op een vaste tijd ontmoeten is een netwerk in die zin; evenals de stamgasten van een kroeg samen met de minder frequente bezoekers.
In het kader van dit artikel is het inzicht van belang dat iedereen een persoonlijk netwerk van relaties heeft. Het gaat erom dit te leren hanteren. Heald (1985, p. 18), stelt dat niet alleen Etonians, of leerlingen van andere beroemde scholen, hun 'Old Boys Network'hebben, maar dat '... each of us, no matter how solitary, has a PPN (Personal Private Network) of friends and contacts which is as unique as character itself'(1).

Netwerken als bezigheid
Netwerken als werkwoord is de sociale bezigheid van het leggen van persoonlijke contacten. Het is daarom veel moeilijker te beschrijven omdat het voortdurend gebeurt. In iedere taal zijn er veel woorden en uitdrukkingen over in omloop, veel ook met een negatieve bijklank, wellicht een verhulde vorm van kinnesinne.
Voorbeelden zijn: bruggenbouwen, dwarsverbanden leggen, lubben, lobbyen, een klus klaren met twee telefoontjes, mensen vinden met dezelfde golflengte, vinden wat een ander heeft en ik niet en vice versa, rondgaan met het verneemstokje (speciaal N. Holland), maken van relaties, zorgen dat je het wiel niet voor de tweede keer uitvindt enzovoorts.
Het kan, meer analytisch, worden beschreven als vier handelingen: het opbouwen (1), het onderhouden (2), het gebruiken (3) en het afbouwen (4) van relaties.
Maar ook deze 'mechanistische' aanpak is niet bevredigend; de dimensie van de menselijke fascinatie, het genot van geslaagde actie, de spanning van het nog-nèt-niet slagen, de mee- en tegenvallers en alle andere belevenissen die kraak en smaak geven aan het leven, ontbreken er aan. In een beschrijving van netwerken als een spannend spel of als 'menselijk drama', komen deze aspecten wel aan de orde. Maar dat past minder bij de instruerende toonzetting die een handboek organisatie eist. Toch doet iedereen het altijd, zowel voor zakelijke als voor persoonlijke doelen. Voor sommigen is het een genot, voor anderen een nachtmerrie. Voortdurend worden nieuwe contacten gelegd, voortdurend wordt er iets mee gedaan zoals opbellen, ruilen of kerstkaarten schrijven en iedereen heeft het jaarlijkse probleem van 'welke namen en telefoonnummers neem ik nìet over in de agenda van het volgend jaar?'
In die zin is het een sociale vaardigheid waarover niet geschreven hoefde te worden ware het niet dat die vaardigheid, hoe diep geworteld in de menselijke natuur, door allerlei vooroordelen en conventies slechts fragmentarisch is ontwikkeld. Ik heb mensen ontmoet die op het ene terrein van netwerken zeer bekwaam waren en op een ander terrein onnodig geremd optraden. Zij waren zich daarbij noch van het ene, noch van het andere bewust. Kortom, netwerken - als werkwoord - wordt zelden professioneel beoefend. Het goede nieuws is echter dat het kan worden geleerd. Het is bij uitstek een zelfleerproces omdat er maar één manier is om goed te netwerken en dat is je eigen, hoogstpersoonlijke, manier. Heald zegt daarom terecht dat je netwerk even uniek is als je karakter; dus ook het leren omgaan daarmee: het is een vorm van zelfkennis. Workshops, en een artikel als dit, kunnen daaraan bijdragen; meer niet.

Netwerken in hiërarchieën
Heel vaak wordt netwerken tegenover 'goed en effectief gedrag' in hiërarchieën gesteld. Het is subversief en we gebruiken er woorden voor met een negatieve bijbetekenis: lobbyen, ritselen of versieren. In grote organisaties - maar ook kleine zijn soms angstwekkend bureaucratisch en rigide - kunnen niet alle noodzakelijke doelen bereikt worden via de officiële kanalen. Dat is, intussen, een vreemde zaak dat door het gebruik van officiële kanalen de doelen van de organisatie niet optimaal kunnen worden bereikt of zelfs worden geschaad. Werkelijke samenwerking, echter, berust op de kracht van de authentieke menselijke relatie en die zit meer in netwerken dan in bureaucratische rolpatronen. Hiërarchieën berusten op voorgeprogrammeerde relaties. Die vormen een veel smallere basis voor menselijke samenwerking dan netwerken.
Robert K. Mueller, de vroegere directievoorzitter van Arthur D. Little, die de rol van het bouwen van persoonlijke netwerken tussen (en binnen!) grote organisaties goed kon bestuderen, schrijft echter: 'The good news is that networks and networking can cohabit with hierarchy and bureaucracy' (Mueller 1986). Hij benadrukt nog eens hoezeer netwerken in organisaties een taboe is. Hij is 'accepté' in de toppen van grote organisaties en hij weet goed wat 'accepté' is in dat milieu. Voor iemand in bureaucratische organisaties is netwerken gelijk aan anarchie. Anarchie, omdat het dwars door de 'officiële' afspraken heen gaat. Heel zorgvuldig legt Mueller daarom uit waarom netwerken dan toch nodig is. Ja zelfs dat het moet voor de overleving.

Samenwerking op eigen kracht Een netwerk kent geen gezagsverhoudingen. Kun je dan samenwerken? Tussen de directies van onafhankelijke bedrijven is dat goed te zien. Die mensen hebben geen boodschap aan elkaar; ze hebben geen onderlinge gezagsverhouding die binnen een bedrijf de relaties comfortabel maakt. Comfortabel voor de één, ... benauwd voor de ander. Axelrod (1984) vraagt zich af hoe samenwerking tot stand komt tussen mensen die géén boodschap aan elkaar hebben. En het kan! Met computersimulatie ontdekte hij de spelregels die hij 'tit for tat' noemde. De Duitse en Engelse soldaten in de loopgraven van 1914-1918 spraken niet met elkaar maar er ontstonden wel spelregels zoals 'niet schieten op de aanvoer van het eten'. Overtredingen werden onmiddellijk afgestraft: Tit for tat! De hogere legerleiding had daar de grootste moeite mee; zelfs onverwachte overplaatsingen naar andere frontsectoren hielp niet. In de kortste keren ontstonden weer zulke 'subversieve' afspraken. Samenwerken kàn dus zonder 'organisatie' en zonder centraal gezag. De zeventiende eeuwse filosoof Hobbes meende van niet; en velen daarna met hem.

Netwerken en organisatiekunde
Vanuit de organisatiekunde wordt naar het netwerkbegrip gekeken als een organisatievorm waarbij de onderdelen een grotere autonomie behouden dan bij echte organisaties gebruikelijk is. Godfroij (1990, p. 2) noemt het 'losjes koppelen': Er zijn wel allerlei vormen van samenwerking mogelijk, maar een topzware bovenbouw is daarvoor niet nodig. Zijn artikel kan worden gezien als een beschrijving van de baaierd van mogelijke organisatievormen van zeer los (netwerken) tot zeer gestructureerd (bureaucratieën).
Dit artikel, daarentegen, is - in die zin - een beschrijving van de baaierd van mogelijkheden, tussen het individu met zijn Private Personal Network en de meer bewust gekozen, enigszins gestructureerde, netwerken. Daardoor zullen er weinig overlappingen, maar wel verhelderende aanknopingspunten zijn.
Godfroij behandelt, bijvoorbeeld, netwerken streng vanuit een functioneel gezichtspunt. Netwerken doe je pas als je min of meer duidelijke gemeenschappelijke doelen vindt. Toch stuit hij dan op niet-functioneel gedrag van de actoren in 'elite-netwerken' (p. 8/9). Hij vindt dan een verklaring in de (niet-functionele?) '... behoefte aan uitwisseling van know how en van nieuwtjes en aan ontwikkeling van wederzijds vertrouwen ...': Heel menselijke trekjes die vooraf gaan aan alle vormen van organisatie. Dat sluit mooi aan bij een regel van het persoonlijke netwerken: Maak vrienden vòòr je ze nodig hebt.
De belangrijkste aanknopingspunten staan echter aan het eind van het artikel als Godfroij netwerken als een menselijk spel beschrijft met een 'eigen dynamiek'. In navolging van Crozier (1970) ziet hij onze gebruikelijke stijl van organiseren, met zijn strenge relatievormen --en de obsessie om de omgeving te beheersen-- als een blokkerende spelvorm.
Netwerken lijken (cq lijkt) een uitweg te bieden, echter niet als wij ieder spontaan verschijnend netwerk onmiddellijk vertalen in structuren en instituties. Evenals Crozier pleit Godfroij voor 'experimenteren en vergroten van het gezamenlijke leervermogen'. Netwerken is geen spel zoals beleggen waar de beste belegger in een milieu van domme beleggers het meeste geld verdient. Netwerken is een spel waarbij de winst pas verschijnt als er (vele) andere goede netwerkers meespelen. De slotzin van het artikel van Godfroij sluit daarom uitstekend aan bij het accent dat in dit artikel zal worden gelegd op het leren netwerken:
"Oplossingen zullen in het samenspel tussen de betrokken actoren ontwikkeld moeten worden door experimenteren en leerprocessen. Actoren moeten weer leren samen problemen op te lossen in plaats van institutionele bastions te bouwen". (Cursief van mij).

Oudste sociale vinding Ik verbaas mij er niet over dat het voor een aantal mensen een open deur is als ik over netwerken vertel. Netwerken is een zo natuurlijke bezigheid dat ik mij er eerder over moet verbazen dat het voor zoveel mensen iets nieuws is. Het is tenslotte onze oudste sociale uitvinding.

retour index

3. Leren netwerken

3.1. Bestaat er een didactiek voor netwerkvaardigheden?

Netwerken kan worden beschouwd als een noodzakelijke sociale vaardigheid. Dat betekent dat die door iedereen, al vanaf de kindertijd, is verworven in de praktijk door het gewoon te doen; zij het onder andere namen of onbewust. Zonder een minimale netwerkvaardigheid zou je zelfs niet kunnen overleven als onafhankelijk individu in onze maatschappij. Als er daarom over 'leren netwerken' wordt gesproken, dan betekent dat allereerst het onderkennen van de reeds aanwezige vaardigheden. Vervolgens moet een zo objectief mogelijk oordeel worden gevormd over de kwaliteit daarvan om - eventueel - te besluiten die kwaliteit te verbeteren. Zo'n besluit is het begin van het (zelf)leerproces. Er is een zekere ontevredenheid met de huidige toestand voor nodig èn een bewust verlangen daar gericht wat aan te doen. De leerling kan het leerproces zelf organiseren met de volgende bewuste stappen:

• Een besluit om het eens 'anders' te proberen.
• Dat inderdaad te 'doen'.
• Op de ervaring van dat 'anders doen' terugkijken.
• (Al of niet) het nòg eens 'anders' proberen.
• Da capo al fino ... tot de leerling tevreden is met de nieuwe toestand.

De lezer onderkent hier waarschijnlijk de cyclus van het ervaringsleren: Iets nieuws doen of proberen, rustig terugkijken, erover reflecteren en wéér doen. 'Sociale vaardigheden worden vooral langs de weg van het ervaringsleren geleerd', schrijft Erkamp (1980). Hier valt nog aan toe te voegen dat het terugkijken en reflecteren bij voorkeur samen met een ander moet worden gedaan om de bestaande waarnemingskaders te kunnen doorbreken: 'De biologie leert ons dat we ons kennisdomein kunnen uitbreiden, bijvoorbeeld naar aanleiding van een nieuwe ervaring ( ...) waarin we de ander daadwerkelijk zien zoals die is en die ertoe leidt dat we voor zijn of haar leven plaats inruimen in het onze.' (Maturana en Varela 1988, hoofdstuk 10).

3.2. Leren netwerken uit een boekje?

Hoe zinvol is het om een artikel te schrijven over iets dat alleen maar in de praktijk kan worden geleerd? Inderdaad zijn de mogelijkheden beperkt; de lezer moet zich daarvan terdege bewust zijn. De wetenschappelijke kennis over netwerken als zelfstandig naamwoord kan helemaal binnenskamers worden verworven; netwerken als werkwoord eist specifieke (zelf)kennis, (zelf)observatie en verificatie daarvan met anderen. Die kennis staat niet in handboeken. Deze poging om toch op een zinvolle manier over netwerken als werkwoord te schrijven, blijft beperkt tot aanzetten voor een methode die de lezer voor zichzelf moet uitwerken. Anecdotes, recepten (zoals de bovengenoemde bewuste stappen), zullen samen met ervaringen uit workshops, beelden oproepen die de lezer, als hij dat wil, leiden naar een zekere ontevredenheid en een bewust verlangen daar gericht wat aan te doen. Dat zijn de twee essentiële voorwaarden voor de start van het leerproces: Ontevredenheid en verlangen. Dit artikel zal ook ideeën aanreiken om, samen met ideeën gebaseerd op eigen observatie, een plan te maken het eens anders te proberen. Iets nieuws proberen, tenslotte, is eveneens essentieel voor het leerproces.

3.3. Leerdoelen

Voor het formuleren van leerdoelen voor netwerken beperk ik mij tot de context van het zakelijke verkeer. Netwerken is echter een zodanig existentiële bezigheid dat een scheidingslijn moeilijk kan worden getrokken. Voor de aansluiting bij een meer persoonlijke context verwijs ik naar Cuvelier (1983; 1989), die een theorie en een praxis van de menselijke relatie opbouwde die de existentiële kanten van het netwerken laat zien. Met een variant op Descartes zou je kunnen zeggen: 'Ik netwerk, dus ik besta'. Dit verklaart tevens de diepe menselijke voldoening over een geslaagde netwerkactie.
Als uitgangspunt voor het formuleren van leerdoelen kies ik de didactiek die ik elders heb geformuleerd voor de kleinschalige marketing of het aanleren van ondernemerscreativiteit (van Eyk, 1991). Die didactiek is gebaseerd op ervaring in vele subculturen variërend van high-tech studenten tot werkeloze etnische minderheden of managers die vervroegd een gouden handdruk kregen en voor zichzelf wilden beginnen. Afgezien van de bekwaamheden van het vak en kennis van het formele zakelijke verkeer, gaat het bij ondernemerschap om drie leerdoelen waarvan netwerken een onderdeel vormt:

Trainen van de zelfexpressie

Het vooroordeel wil dat de ondernemer streeft naar geld, macht en prestige of soms ook naar het vervullen van de behoefte van de consument. Nader onderzoek leert echter dat de menselijke (zo niet biologische,) behoefte tot zelfexpressie - het succesvol realiseren van een eigen visie - de wortel vormt van creatief, vasthoudend en vitaal ondernemerschap. (O.a. Pinchot 1985, Hoofdstuk 3.)

Leren genieten van sociale relaties en ruilen

De marketingtheorie eist van de werknemer een dienende houding: De klant is koning. Vooral in het bureaucratisch milieu, waar het niet om mìjn relaties en mìjn visie gaat, maar om die van de zaak, wordt uit het oog verloren dat het hebben en onderhouden van relaties als zodanig, creativiteit en vitaliteit geeft. Het sociale plezier van ruilen en netwerken is daarom bij de meeste mensen verstoft en besmet met remmende vooroordelen, vooral als het over professionele toepassingen gaat. Dat is vooral schadelijk voor de ondernemer. Voor de ondernemer moet ook de sociale relatie met klanten en (handels)partners op zichzelf bevredigend zijn. Er zit plezier in het sociale contact, ook als je de order eens niet krijgt; het gaat om het realiseren van je eigen visie in de sociale realiteit.

Trainen van de intuïtie

De ondernemer maakt in de allereerste fase van zijn besluitvormingsproces omtrent het starten van een nieuwe activiteit een aantal onherroepelijke en fundamentele keuzen omtrent zijn 'bedrijfsplan'. Dat gebeurt intuïtief, want harde en overzichtelijke feiten zijn er niet. Die komen pas later in een rationeel rechtvaardigingsproces. Deze intuïtieve stap is 'tegen-het-gevoel' en eveneens besmet met vele vooroordelen, vooral bij mensen met een wetenschappelijke no-nonsense opvoeding. Door het voorbarig eisen van 'harde feiten' worden veel goede ondernemersideeën in de kiem gesmoord. De intuïtietraining is erop gericht vertrouwen te krijgen in de eigen intuïtie, met name door die rustig en helder te leren uitspreken en gebruiken.

De leerdoelen van netwerken zijn dus eenvoudig: (opnieuw) leren genieten van sociale relaties en ruilen. De andere doelen van de training tot ondernemerscreativiteit, zelfexpressie en intuïtie, kunnen daar niet los van worden gezien. Juist omdat netwerken niet altijd wordt gedaan met een omschreven en bewust doel - wat Godfroij (p. 21) de 'eigen logica van het netwerken' noemt - zijn een heldere zelfexpressie en intuïtie noodzakelijk. Dat geldt in nog sterkere mate voor de menselijke relatie zoals Cuvelier beschrijft, die niet geheel kan worden gescheiden van de min of meer zakelijke relatie waartoe dit artikel zich beperkt.

Geen roofbouw plegen Voor sommigen die het concept netwerken leren kennen, is het een signaal om eens lekker te gaan profiteren van het sociale krediet dat anderen kennelijk gemakkelijk geven: het wordt 'graaien en zuigen'. Dat kwaad straft zichzelf; een eenzijdige relatie houdt het niet lang. Geen roofbouw plegen dus. Het netwerk moet worden verzorgd. Niet met relatiegeschenken alleen. De allerbeste manier is om het eerlijk en intelligent te gebruiken. Een netwerk moet worden opgebouwd, onderhouden en ook, zo nodig, worden afgebouwd. Als het gevoel ontstaat dat het wordt misbruikt door 'vrienden', grijp dan in. Dat is een netwerkvaardigheid om het eigen netwerk effectief te houden. Dan kan er helderheid komen, ook al kan dat betekenen dat er van een relatie afscheid genomen moet worden. Maar het kan ook leiden tot grotere eerlijkheid en een nieuwe start.

3.4. Vooroordelen over netwerken

Een belangrijk vooroordeel over netwerken is de vraag of je zoiets triviaals als ongeorganiseerd met andere mensen praten wel serieus mag nemen. Met andere woorden: Is het wel wetenschappelijk verantwoord? Het artikel van Godfroij zou voldoende moeten zijn als antwoord, hoewel hij hoofdzakelijk schrijft over netwerken als zelfstandig naamwoord. De wetenschappelijke bestudering van netwerken als werkwoord is in handen van sociologen, anthropologen en sociaal-psychologen die ook ver buiten het domein van de zakelijke toepassingen het menselijke relatiegedrag bestuderen(2).

Dichter bij huis treffen we de volgende vooroordelen aan:

1. Velen voelen zich machteloos in onze maatschappij omdat ze netwerken verbinden aan een club van 'ouwe jongens' die stiekem macht uitoefent. Dat maakt dat het woord - en de bezigheid - stinkt; zeer tot eigen nadeel, want door over dit vooroordeel heen te stappen en de eigen vaardigheid te laten opbloeien, zou die machteloosheid niet zo fataal zijn.
2. Netwerken is voor mensen met een speciaal sociaal instinct; niet voor mij. Iedereen kan het leren; iedereen doet het al en het valt te verbeteren; al zullen er mensen zijn met meer en minder talent.
3. Netwerken past niet in onze cultuur: Het is voor primitieve stammen waar de bibliotheek nog niet is uitgevonden.
4. Netwerken past niet in onze cultuur: In een goed georganiseerde maatschappij moet het niet nodig zijn dat ik mijn buurman of mijn vrienden hulp moet vragen.
5. Ik geloof dat het niets oplevert dan eindeloze gesprekken. Dat is inderdaad waar als je gaat netwerken zonder enig plan of doel. Maar die motivering hoeft niet expliciet, bewust of rationeel te zijn: De goed getrainde intuïtie en zelfexpressie zullen de 'eindeloze gesprekken' voorkomen.
6. Ik heb te weinig contacten; netwerken is niet voor ons soort mensen.
7. Ik heb teveel contacten; netwerken is niet voor ons soort mensen.
8. Ik schrijf liever brieven. Brieven, en vooral (prent)briefkaarten zijn uitstekende netwerkgereedschappen. Meer formele brieven zijn een bezegeling van een cont(r)act, geen substituut.
9. Ik heb iets tegen het misbruik maken van je kennissen voor eigen doeleinden. Inderdaad, misbruik maken is niet lang vol te houden. Vergeet echter niet dat veel kennissen een goed gestelde vraag die ergens voor dient, met groot genoegen beantwoorden. Zij geven graag dat sociale krediet. Dat is een beloning in zichzelf, ook als zij het antwoord niet (volledig) kunnen geven.

Loketrelaties Eind jaren zeventig kwam ik in Londen in aanraking met een cursus 'Beginnen voor jezelf' voor vervroegd gepensioneerde ambtenaren. Het modewoord daarvoor was toen 'Going Solo'. Het was hard nodig deze mensen te trainen in netwerken. Als ambtenaar waren deze mensen zò gewend aan 'loketrelaties' dat zij de allergrootste aarzelingen hadden als zij 'zomaar met iemand' in contact moesten treden; om iets te vragen bijvoorbeeld. Zij waren gewend aan vaste en officiële patronen --loketten-- waar mensen zaten die op de een of andere manier bevoegd en verplicht waren om op zulke vragen te antwoorden. Ook buiten zulke streng-ambtelijke kringen vond ik mensen die opgevoed zijn met een bijna onoverbrugbare scheiding tussen privé en zakelijke relaties. Toch kan het eenvoudig: Vraag aan een kennis op een ouderavond inderdaad niets zakelijks. Dat kan heel verstorend werken. Vraag liever: Kan ik u morgen op kantoor bellen voor een afspraak? Dat respecteert expliciet de rol van de ander en versterkt wellicht de relatie.

retour index

4. Netwerken als sociaal spel

4.1. Netwerkrollen

In aansluiting bij de opvatting van netwerken als spel merken Smith en Wagner (1983/1986) op dat er twee belangrijke rollen zijn te onderscheiden: Allereerst die van de netwever, zoals zij het noemen, die er een beroep van maakt om anderen met elkaar te verbinden: 'Als ik Pietje nou eens met Kareltje in relatie bracht. ... Die hebben elkaar vast veel te vertellen en ze passen ook bij elkaar'. Ook de collega van Annette (zie actienetwerken) was een netweefster: Zij bracht Annette in contact met voor haar belangrijke mensen.
De andere rol is die van netwerken voor eigen gebruik: 'Wie kan mij met dit of dat verder helpen...'. Beide rollen kennen hun eigen sociale bevrediging of genot. Bepaalde karakters neigen meer naar de ene of de andere rol. De maatschappelijke waardering is heel wisselend. Beide rollen worden zowel met negatieve als met positieve woorden beschreven: Mensen aan elkaar proberen te lijmen, koppelaar(ster!), huwelijksbureau, iemand die iedereen kent en van iedereen wat weet, bruggenbouwer enzovoorts. Toch lopen die rollen meer door elkaar dan op het eerste gezicht lijkt. Vroeg of laat vraagt een van je relaties iets dat je zelf niet weet, maar je kent wel iemand die dat wèl weet. Je bent dan toch een netwever.
'Hoe breng ik die mensen met elkaar in contact?'
'Zal ik het wel doen? Ze spreken elkaars taal helemaal niet, het wordt een fiasco en ik loop de kans twee van mijn relaties te verliezen of te beschadigen'.
'Ik kan niet zomaar iedereen bijeen brengen; het gevaar bestaat dat mijn eigen netwerk en reputatie stuk gaan'.

Smith en Wagner maken een beroep van het leggen van verbindingen. Hun adviesbureaus op het gebied van informatieuitwisseling en het organiseren van netwerken, Office for Open Network en Pattern Research(3), brengen zowel hoogst gespecialiseerde individuen als grote organisaties over de hele wereld met elkaar in verbinding; vaak verrassend snel. Zij hebben een unieke werkwijze. Hun recept is om zelf een minimale omvang qua bureau en documentatie te hebben. Zij vertrouwen vooral op intuïtie en toeval. Het gaat bij netwerken, zeggen zij, niet om wandelende vraagbaken en grote databanken, al spelen die wel een rol. Het gaat vooral om het leggen van verbindingen.

4.2 De spelregels van Smith en Wagner

Smith en Wagner beschouwen netwerken als een spel in de zin van 'infinite game' zoals Carse (1987) het definieert: 'There are at least two kinds of games. One could be called finite, the other infinite. A finite game is played for the purpose of winning, an infinite game for the purpose of continuing the play'. Zij geven vijf eenvoudige spelregels voor alledag:

Regel een:

Wees practisch Soms is een abstraherend antwoord het beste, de andere keer gewoon een direct advies of een telefoonnummer: Geef de ander op de eenvoudigste en meest bondige manier precies wat die nodig heeft. Dat vereist goed luisteren en waarnemen, maar het versterkt de relatie.

Regel twee:

Verveel niet Dat gebeurt als je je blind staart op de informatie en de persoon met wie je spreekt over het hoofd ziet. Je kunt ook teveel helpen, dat is heel vervelend! Dan ben je niet praktisch. Vervelen schaadt de relatie.

Regel drie:

Luister Misschien is luisteren al genoeg en sticht nieuwe informatie alleen maar verwarring. Veel mensen kunnen niet geloven dat 'alleen maar' goed luisteren relatieversterkend is; nog afgezien van het betere antwoord dat eruit kan voortvloeien.

Regel vier:

Stel vragen Ga pas antwoorden als een vraag je helemaal duidelijk is. Bovendien weet de vrager misschien meer dan jij te bieden hebt, en hoor je oplossingen die je zelf niet had kunnen bedenken. Vragen stellen is ook een vorm van goed luisteren; met alle voordelen vandien.

Regel vijf:

Vooroordeel niet Als je niet open staat voor het onverwachte zal het ook niet gebeuren. Als je het vanzelfsprekende niet durft te tarten, zul je nooit iets nieuws ontdekken: 'Iedereen zegt dat nu wel, maar...' Het vanzelfsprekende is niet zo vanzelfsprekend als je denkt! Vanzelfsprekendheden verhinderen de verfijnde waarneming die nodig is voor het oliën van de relatie.

4.3. Technisch advies: het kaartenspel

Maak naast de gebruikelijke kaartenbak, opschrijfboekje of PC een eenvoudige set kleine kaartjes waarop alleen de voornamen van de relaties staan. Liefst kaartjes die net zo lekker schuiven als patience-kaarten. Die speciale long life kaarten worden met het boekje van Smith en Wagner - althans in de Nederlandse versie - meegeleverd. Zorg dat het meer dan twintig en niet meer dan veertig namen zijn. Het gaat om 'warme' contacten. Dat zijn mensen die:

• tenminste bij een telefoongesprek een signaal van herkenning geven en daar iets ontspannen van worden: 'Ah, ben jij het...';
• tenminste bereid zijn even echt te luisteren of bereid zijn iets voor je te doen om je verder te helpen: 'Ja, ik heb wel even ...';
• tenminste de toetsfase, zoals beschreven onder de (ruil)relatie in zeven fasen, voorbij zijn: 'Ja, er was dat gevoel van dezelfde golflengte, en het klopte ook...'

Het is ook praktisch om eerst precies aan jezelf te vragen wat je wil weten, hebben of verkopen. Je netwerk is er niet voor vragen die voortkomen uit eigen oppervlakkigheid of gemakzucht. Het netwerk ontstaat al netwerkend en wordt ook zo onderhouden. Een goed gestelde en nuttige vraag oliet het netwerk. Een slecht gestelde of overbodige vraag is als zand in een versnellingsbak.

Speel ook van tijd tot tijd een soort patience met de kaartjes. Maak er een 'sociale kaart' van jezelf van, een soort spinneweb met IK in het midden. Waar zitten de echte informanten? Waar zijn mijn pleitbezorgers om andere, minder toegankelijke, informanten te benaderen? Kijk hoe je je netwerk kunt uitbreiden of toegang kunt krijgen tot andere netwerken, want iedereen is het middelpunt van haar eigen netwerk. Wat zijn de rollen? Wie zijn typische wevers, de veelweters, de meedenkers? Wat ben ik voor die ander? Een meedenker, een snelle doener of wat?
Door dit patience spelen wordt het inzicht in het eigen netwerk --even persoonlijk als het karakter-- verhelderd. Dat leidt weer tot ideeën en leerprocessen om het netwerkgedrag effectiever, bevredigender of leuker te maken.
Tenslotte, bewaar dit kaartenspel en draag het enkele maanden op zak om het regelmatig te kunnen raadplegen. Dan heeft het zijn dienst gedaan; het netwerkspel loopt door. Maar van tijd tot tijd is een grote onderhoudsbeurt of een grondige innovatie nodig; zeker bij belangrijke keerpunten in het leven; zakelijk of privé.

4.4. Ervaringen met netwerkworkshops

In het begin van de jaren tachtig gaf ik workshops 'netwerken voor kleine zelfstandigen'. Daarnaast werd netwerken gegeven als deel van cursussen voor andere groepen zoals bijvoorbeeld Kleinschalige Marketing, Zelfmanagement en Intrapreneuren voor managers van grote ondernemingen. Hoe ging dat en wat zijn de (leer)ervaringen?
Na kennismakingsrondjes, waarbij ieders visitekaartjes een grote rol speelden, lieten wij de deelnemers hun eigen netwerk op kaartjes zetten: Dat was op zich al een happening; sommigen haalden de tien niet en anderen dachten aan honderd kaartjes niet genoeg te hebben; althans in eerste instantie. Hoe selecteer je 20 à 40 namen op je kernlijst?
Door onderlinge uitwisseling in de nabesprekingen, kwamen de deelnemers er achter welke criteria er zoal mogelijk zijn en wat in ieders geval 'verstandig' is. Dan waren er sorteeroefeningen. De opdracht was dan om de eigen stapel naar bepaalde criteria te sorteren: warm of koud, veraf of dichtbij, oud of recent of sorteren op meer intuïtieve criteria en later ontdekken wat de onderliggende betekenis daarvan zou kunnen zijn. En opnieuw is de onderlinge uitwisseling zéér lerend!
Netwerken werd daardoor bespreekbaar en het kennisnemen van elkaars vooroordelen deed diezelfde vooroordelen verdwijnen als sneeuw voor de zon.
Verder werd er veel aandacht besteed aan het helder stellen van de vraag en/of het aanbod. Die helderheid is een enorme steun om netwerken leuk, stimulerend en belonend te maken. Het komt neer op een cursus in het opbouwen, onderhouden, gebruiken en (ook!) afbouwen van je persoonlijke netwerk.

Snoeien is moeilijk: Oefenopdracht De laatste oefenopdracht van een training netwerken luidde: 'Van de allereerste opdracht hebt u nog de visitekaartjes van alle deelnemers. U hebt deze nieuwe mensen leren kennen en met de meeste daarvan zou u uw netwerk kunnen verrijken. Dat is teveel ineens. Beslis nu met welke drie - of hoogstens vijf - u verder wil en geef de overige visitekaartjes terug.' Dat weigerde natuurlijk iedereen. Het leidde wel tot een verhelderende discussie en tot het inzicht dat ieder jaar, als de telefoonnummers in de nieuwe agenda moeten worden geschreven, zulke beslissingen noodzakelijk zijn en worden genomen ook.

4.5. Netwerkgereedschappen

Patrick Boel, die regelmatig workshops geeft over netwerken en ook zelf een bekwaam netwerker, maakte een lijst van zeven netwerkgereedschappen die hier worden samengevat. (zie Boel 1987).

1. Visitekaartjes zijn buitengewoon praktisch. De naam wordt vaak slecht verstaan tijdens een voorstelprocedure en het vervelende navragen wordt vermeden. Let er op dat 'willens-nillens' de vormgeving van het kaartje iets zegt over jezelf; probeer er achter te komen welke indruk jouw kaartje maakt.
2. (Prent)briefkaarten zijn vaak praktischer dan telefoneren. Als telefoneren strandt op 'geen gehoor', de bezettoon of in het antwoordapparaat, pak dan onmiddellijk de pen. Zeker bij een prentbriefkaart met nòg minder vierkante centimeters zul je verbaasd staan over je eigen bondigheid. Alle ballast mag dan weg. Kies liefst een plaatje dat voor de ontvanger enige betekenis heeft. Dan is er kans dat de kaart op het prikbord terecht komt. Dat is nog eens wat anders dan een plekje in het antwoordapparaat. Zorg altijd voor een voorraadje onder handbereik (met postzegels!).
3. Neem eens een taart mee naar een formele vergadering. Niemand zit daar voor zijn lol. Het improviseren, omdat er natuurlijk geen keurige bordjes aanwezig zijn, levert op zijn minst een meer ontspannen sfeer op als de vergadering vijf minuten later begint. Er zijn dan enkele vanzelfsprekendheden voor de bijl gegaan en dat zet zich wellicht voort tijdens de vergadering.
4. De computervalkuil. Wat lijkt eenvoudiger dan 'iedereen' met de elektronische post een briefje te schrijven met je database programma? Maar het is onpersoonlijk en 'bureaucratisch'. Kijk liever even naar het visitekaartje van de persoon, roep zijn beeld op, en de laatste ontmoeting, en schrijf dan pas een kaartje of bel op. Denk niet alleen na over de vraag, wees ook selectief en persoonlijk over wie je ervoor kiest. Verschuil je gezicht niet achter de computer. Het computernetwerk functioneert slechts in de mate dat je het contact persoonlijk hebt gemaakt.
5. Het kopje koffie, en vooral het trefpunt 'Koffieautomaat', is net zo belangrijk als een goed voorbereide vergadering in een mooie zaal met keurige stapels kantoordrukwerk.
6. Informatie moetje niet allemaal zelf bewaren. Alsje iets leuks tegenkomt op het vakgebied van je kennissen geef het dan weg! Die bewaren het wel voor jou en alsje zoiets nog ooit zelf nodig hebt, krijg je het terug verpakt in méér informatie dan je hebt weggegeven. Zo 'rentegevend' is je eigen archief niet. Zo laat je zien dat je je voor de ander interesseert. Later mag je op hun steun rekenen. Niet als ruil, maar als erkenning van de wederzijdse belangstelling.
7. Als je helemaal niet meer weet wat je aan wie moet vragen, trek dan op goed geluk een willekeurige kaart uit je netwerk spel: de Joker. Tien tegen een dat die wèl een goed telefoonnummer voor je heeft. Een goed getrainde intuïtie en een heldere zelfexpressie zullen je leiden.

Willekeurig telefoonnummer? Ooit werkte ik bij Philips als stagiaire en ontdekte daar een informeel informatienetwerk. Je wist wel dat 'ergens' bij Philips de juiste expert rondliep, maar wie-oh-wie is dat? Je begon dan maar met een vriendje te bellen. Die wist het ook niet, maar die gaf je een beter telefoonnummer. De 'regel' was dat je na vijf telefoontjes op het goede adres zat. Mijn kamergenoot, statisticus, die dit verhaal hoorde zei: 'Vijf telefoontjes? Dan kun je als eerste nummer net zo goed een willekeurig nummer draaien'. Ik heb deze uitspraak nooit nagerekend.

4.6. Het concept ruil

Bij het leren netwerken is het belangrijk om een goed onderscheid te maken tussen ruilen en netwerken. Het lijkt op elkaar, maar het is wat anders. Ruil is, net als netwerken, een oermenselijke bezigheid. Veel mensen denken dat ruilen er alleen maar is om sterke mensen rijker en zwakke mensen armer maken. Ruilen wordt door economen vanuit 'het nuttige' bekeken: 'Wat is het voordeel .... Wat is de winst ...' zijn de enige vragen die ze stellen als het om ruil gaat. Vooral de macro-economen gaan uit van een vrij smal mensbeeld; een soort eenvoudig geprogrammeerde ruilrobot die alleen op prijs- en kwaliteitsverschillen reageert. Het vreemde is intussen dat daaruit --op macroniveau-- zeer hanteerbare uitkomsten voortkomen zoals het begrip prijselasticiteit. Ook antropologen houden zich met ruilen bezig en dat is zeer verhelderend voor netwerken. Maar daarvoor moet ruilen uit de economische beschouwingswijze worden gehaald.
Marketing staat een stuk dichter bij het menselijke ruilen. De marketingstheorie onderkent dat er naast het nuttigheidsruilen méér aan de hand is. Mensen zeggen met de goederen die ze kopen of gebruiken: 'Ik ben zo iemand...'. Al ruilend laten ze zichzelf zien. Douglas en Isherwood (1980) wijzen daarop, en beschrijven het aanschaffen van goederen geheel vanuit dit gezichtspunt. Dat die goederen (toevallig) ook nuttig zijn in een economische betekenis staat bij hun op de tweede of nòg lagere plaats. Maar ook symbolen worden geruild. De geruilde goederen zijn ook symbolen. Hoe verder goederen afstaan van de basisbehoeften, hoe groter hun symboolwaarde(4). Brood, bijvoorbeeld, is zo'n basisbehoefte, maar allerlei vormen van brood, beleg en de wijze van eten, geven echter symbolische signalen. Die worden 'geruild' in het maatschappelijke spel, meestal door (non-verbale) erkenning: 'Ja, inderdaad, jij bent zo iemand...' En tenslotte is ook ruilen zelf een symbool. Als ik een geslaagde ruil realiseer, betekent dat veel voor mijn zelfvertrouwen. 'Ik ruil, dus ik besta', is een goede variant van het eerdergenoemde 'Ik netwerk, dus ik besta'. Als ik een vast salaris krijg voor mijn arbeidsprestatie, ontleen ik daaraan een gevoel van solidariteit. Anderen ontlenen daaraan misschien gevoelens van afhankelijkheid en uitbuiting. Maar het heeft betekenis!

Ruilen en netwerken
Als ruilen wordt gezien als een vorm netwerken, zou je kunnen denken dat je informatie krijgt en dat je dus informatie, of iets anders, daartegenover moet stellen. Puur ruilen van informatie dus. Dat is niet helemaal waar.
Bij netwerken kan het voldoende zijn dat je een intelligente vraag stelt en de ander zich bij jou - of bij de vraag - betrokken voelt. Daarom is het onderhouden van een netwerk niet zozeer een probleem van veel cadootjes geven. Het gevoel erkend en gewaardeerd te worden, is een veel grotere beloning. Relatiegeschenken doen dan eerder kwaad dan goed. Het kan leiden tot een schuldgevoel of 'scheve ruil'. De een is dan altijd de gever en daaraan gaat een (ruil)relatie gegarandeerd kapot. Als daarom een ruilrelatie niet lekker voelt, probeer dan helder te krijgen waar dat gevoel van 'scheefheid' zit, misschien geef je zelf wel teveel en ontneem je de ander het gevoel het zelf uit te kunnen zoeken.
Dat een ruilrelatie even en voorbijgaand scheef is, is niet erg. Integendeel, dit spel met wisselende schuldgevoelens is deel van een spannende menselijke relatie. 'Nu ben ik jou eens lekker voor geweest, en nu sta jij eens in de schuld', lijkt de vriend te zeggen die meestal verjaardagen vergeet, maar nu met een extra grote bos bloemen --en op tijd-- komt opdagen.
Dan is er nog het probleem van de menging van de zakelijke en de persoonlijke ruil. Veel mensen hebben daar problemen mee, ook al in verband met de eerdergenoemde scheiding tussen onze zakelijke en privé-netwerken. Toch is dit ook te leren. In sommige beroepen hoort het tot de standaard professionele bagage om daar goed mee overweg te kunnen. De huisarts op een feestje --expliciet of impliciet-- over een ziekte of een kwaaltje aangesproken, gebruikt een van de standaardoplossingen van zijn professie:
'Interessant, maar komt u van de week maar op het spreekuur en laten we nu over wat anders praten'. Het is de moeite waard om daar voortdurend creatieve oplossingen voor te zoeken en niet te vluchten in de gebruikelijke rigide scheiding of iedere relatie tot nuttigheidsruilen te reduceren. De mens is meer dan de rol die hij op een bepaald moment moet spelen. Dat telkens opnieuw te erkennen is bevorderend voor de (netwerk)relatie en ook op zich een vorm van sociaal genot.

De (ruil)relatie in zeven fasen
Een goed netwerker is zich bewust van de relatie met zijn gesprekspartners; daar zit voortdurend groei en verandering in. In ons sociale verkeer kan iedereen enkele minuten sociaal krediet krijgen voor een vraag, een gesprekje of een mededeling. De relatie is dan al begonnen. Wat er in die paar minuten gebeurt, bepaalt of het krediet wordt verhoogd tot uren en of dat er misschien een levenslange relatie ontstaat. Het eerste initiatief geeft de ander de gelegenheid daarop positief, versterkend, twijfelend, afwachtend, neutraal, negatief of afwijzend te reageren. Het non-verbale deel van zo'n eerste reactie is het belangrijkste. Een relatie doorloopt achtereenvolgens:

De prille fase

Onuitgesproken vermoedens, meestal via lichaamstaal verkregen, leiden tot het gevoel dat de ander 'aanspreekbaar' is voor mij.

De toetsfase

Het stellen van gerichte vragen en kijken of het klopt. Bijvoorbeeld: 'Weet jij iets van zieke goudvisjes?' Het antwoord, maar ook de manier van antwoorden, is veelzeggend.

De transactiefase

Er komen eenmalige toezeggingen, afspraken en wederdiensten: 'Ik zoek dat voor u op. Bel mij de volgende week maar eens'.

De kredietfase

Na enkele eenmalige transacties ontstaat er een meer solide vorm van krediet. Dat wil zeggen dat er hulp kan worden verleend, of dat er een 'fout' kan worden geaccepteerd, zonder dat dit onmiddellijk moet worden gecompenseerd met een tegenprestatie.

De samenwerkingsfase

Het wederzijdse krediet kan verder worden verduidelijkt in (schriftelijkè) afspraken over elkaars (tegen)prestaties of in samenwerkingsafspraken.

De organisatiefase

In deze fase komen er meer formele afspraken over een samenhangende organisatie. Meestal zijn er dan meer dan twee mensen bij betrokken. Er zijn rollen, taakverdelingen en (standaard)beloningen. De spontane ruilrelaties verzwakken.

De verstarde fase

In de laatste fase van deze ontwikkeling wordt de relatie geïnstitutionaliseerd. De relaties zijn dan 'loketrelaties' geworden en er worden grove fouten gemaakt met betrekking tot de eerdere fasen. De menselijke kant van de relatie wordt niet meer gezien. Dat is het begin van vervreemding.

Trefpunt koffieautomaat In een universitair rekencentrum in Noord-Brabant stond de koffieautomaat in de hal; vlak bij de informatie- en hulpbalie. Het was er altijd druk. Studenten en medewerkers handelden daar op een vanzelfsprekende manier de meeste problemen af. De directeur verordonneerde dat deze 'Schönheitsfehler' moest verdwijnen en de koffieautomaat verhuisde naar een smal gangetje. Medewerkers, noch studenten, konden er blijven staan. De koffieomzet daalde een beetje, maar de hulpbalie kon het werk niet meer aan. Met drie baliemedewerkers méér bleef het toch behelpen. Resultaat: Hogere kosten, 'betere' organisatie, lagere tevredenheid.

retour index

5. Gericht netwerken

5.1. Netwerken en het uitdragen van een idee

Er is niets zo controversieel als het hebben van een oorspronkelijk idee in een grote organisatie. Althans vòòr de aanvaarding daarvan. Het is ook het duidelijkste voorbeeld van de noodzaak van netwerken, want 'volgens de regels' kan geen enkel nieuw idee wortel schieten. Op de deur van de ontwerpafdeling van een groot bedrijf in Noord Holland schreef een kennelijk gefrustreerde ontwerper dan ook: 'Innovatie, ja graag! Als er maar niets verandert'.
Er zijn boekenkasten vol geschreven over het probleem van het introduceren van een nieuw idee in een organisatie. Echter, over het nemen van het initiatief, over het perspectief van de initiatiefnemer en over de zéér vroege fasen van het proces, is er weinig. Bos (1982) schreef een boeiend boekje over het nemen van sociale intiatieven maar beschrijft het netwerken niet expliciet(5). Dat was voor mij een reden om, voortbordurend op Pinchot (1985), voor het 'marketing' probleem van de ontwerper een netwerkrecept te formuleren. Het gaat vooral over hoe zo'n idee door zijn allereerste fase kan worden geloodst(6). Over de latere fasen wordt veel meer geschreven. Dit recept is bruikbaar binnen een bureaucratische structuur, waar Pinchot zich op richt, maar ook op de 'vrije' markt waar de spelregels en verwachtingen lijken op die van grote organisaties. Voor echt nieuwe ideeën is de vrije markt ook niet zo vrij.

Je hebt een idee en je staat er alléén voor
Stel, je hebt een idee voor een produkt, een nieuwe winkel of een sociaal initiatief. Je wil dat gaan 'ondernemen' , maar, zoals gebruikelijk, staat niet iedereen juichend op je idee te wachten. En daar sta je dan. Kan netwerken hier helpen?(7)
Iedereen met creatieve ideeën kent dit probleem. Graag zou je iemand hebben die het idee helemaal voor je organiseert. Maar dan is het je eigen idee niet meer. In een bedrijf is er vaak een ideeënbus waar je het idee kunt droppen. Ook dan geef je initiatief uit handen. Het is een universeel probleem; jouw persoon en karakter is ermee verweven. Een echt recept ontbreekt dan ook. Toch heeft het zin om de fasen waar je doorheen gaat eens op een rijtje te zien.
De beperkingen die je als initiatiefnemer ondervindt (zogezegd van de omgeving) leven ook in jezelf. Als je, bijvoorbeeld, vindt dat je idee perfect getekend en beschreven moet worden gepresenteerd, of je gelooft stellig in het tegendeel, dan is het goed om eens na te gaan of dat ook klopt met de omstandigheden van het moment.
Maar ook de meer reële normen van je omgeving moet je goed in de gaten houden. Ga je voor je omgeving te ver, dan zal je initiatief vastlopen in onwilligheid. Ben je te benauwd, dan blijft je idee onnodig op zolder liggen en blijf jij - onnodig - gefrustreerd achter. Maar vòòr alles moet je je idee helder krijgen. Wat wil ik precies? Waarom wil ik dit? Het gaat om een heldere zelfexpressie. Een zwakke motivatie of een onhelder doel ondergraven de kracht die je nodig hebt in de moeilijke periodes; die komen zeker. Hulp van anderen, voor het helder krijgen van je idee, lijkt voor de hand te liggen. Maar pas op! In het begin sta je er echt helemaal alleen voor en dat is essentieel.